Ефективне управління – шлях до підвищення прибутковості агрокомпаній

Максимізація валової прибутковості малих та середніх сільськогосподарських підприємств в Україні стає нагальним питанням, бо потребує суворих змагань за несприятливих економічних та політичних умов. Питання підвищення ефективності стає питанням виживання компаній.

Чи можливо підвищити рентабельність фермерських господарств завдяки ефективному управлінню, плануванню та контролю? Які інструменти допоможуть керувати ресурсами найбільш ефективно? На ці питання ми спробуємо знайти відповіді у цій статті.

За більш ніж 10-річний досвід роботи фінансовими консультантами в агробізнесі в наших спеціалістів була нагода порівняти в чому ж різниця між успішними компаніями та тими, які мають фінансові труднощі. Ми зустрічали власників та агрономів із українській компаній, та працювали із іноземними інвесторами, що працюють в українському агросекторі. Ця стаття – це спроба коротко розповісти про те, що реально ефективно працює.

Чия то справа – бюджетувати?

Бюджетування – це тип планування, який перетворює плани на цифри, кількісно описує майбутні операції. Це твердження про очікуваний фінансовий результат, як його можна досягти, і що потрібно для виконання планів. Фінансовий план допомагає оцінити за певний період часу доходи та витрати, наявні ресурси та те, які ресурси необхідно додатково задіяти.

Завдяки бюджету та аналізу його виконання можна зрозуміти чи досягла компанія поставлених цілей, та допомогти зрозуміти реальні результати. Як фінансовий інструмент бюджет дуже важливий для топ-менеджерів та інвесторів, тому що це забезпечує:

  • кількісні цілі,
  • розподіл ресурсів,
  • вимірювання продуктивності,
  • результати роботи,
  • інформація про наявні та використані ресурси тощо.

Багато компаній складають плани та бюджети, і з роками ми зустрічаємо таке планування все частіше. Але великою помилкою є поширена думка керівників, що функція виконання бюджету (а буває, що і складання), доручена бухгалтерському відділу. Отже інструмент є, але задіяний він неефективно, а тому не працює.

План витрат повинен складатися тими керівниками, які потім будуть відповідати за свої плани та їх виконання. Коли складає один, а виконує інший – не працює. Дуже складним процесом було запровадити календарний план ремонтів техніки та бюджет ремонтів у компаніях, де раніше ремонтні майстерні та матеріально-технічні парки працювали без попереднього планування чи контролю. І всім зрозуміло чому. Але після впровадження відповідальності за планування та виконання бюджетів безпосередньо виконавцями, результати вражали. Інколи економія досягала 50% від попередніх витрат, а техніки почала ремонтуватися не в полі та «негайно», а завчасно за календарним планом.

Кожен відділ чи підрозділ повинен планувати та відповідати за виконання фінансового плану. Впроваджуючи бюджет ви покращуєте дисципліну.

Контроллінг та контроль

Ми всі знаємо що таке контроль. Контроль полягає в тому, щоб тримати всі процеси і перевіряти результати. Контроль виявляє проблеми, прогалини та дефекти, але ж працює із вже минулими діями та фактами. Але це не завжди ефективно, бо в цьому випадку ми лише працюємо із наслідками, а в цілому картина не змінюється.

Ефективніше працювати над тим, що покращить процеси там, де це можливо, що виключить небажані наслідки. А це вже задача контроллінгу. Контроллінг – це про прозорість бізнесу та його результати, про аналіз різноманітних варіантів, він покликаний запобігти проблемам та / або помилкам.

Що ж повинен зробити керівник для запровадження контролінгу?

  • встановити стандарти та виміри (орієнтири);
  • регулярно порівнювати, якщо фактична продуктивність підходить для встановлення вимог;
  • виявити причини відхилення (якщо є);
  • проаналізувати, як це відхилення впливає на результати та цілі для виправлення дій у майбутньому, якщо це можливо,
  • визначити, що робити, щоб мінімізувати ризики повторення у майбутньому негативних ситуацій;
  • вжити заходів для оптимального досягнення цілей.

Для прийняття таких рішень керівнику завжди потрібна актуальна інформація. Всі визнають, що інформація та документи з полів, парку машин і склади надаються бухгалтерському відділу з значною затримкою. Нарешті, дані, надані бухгалтерами керівництву, застаріли. Крім того, надмірна увага бухгалтерів до первинних документів ускладнює комплексне розуміння фактичної фінансової ситуації. Бухгалтер мислить «до копійочки» та йому складно оперувати приблизними даними. Бухгалтер може дати статистику, звести докупи інформацію, на тому все.

Отже, для отримання оперативної інформації та організації контролінгу потрібні інноваційні рішення, та людина, яка б поєднувала функції управлінця та фінансиста. Керівники частково самі виконують такі функції, але ж це і є причиною того, що керівник займається мікро-менеджментом та не має часу на стратегічні питання та розвиток компанії.

Кадри та прибуток

Дуже важливо бачити бізнес в цілому, системно підходити до прийняття рішень як у  стратегічних питаннях, так і у щоденній роботі. І це має бути нормою для кожного працівника, рішення якого пов’язані із витратами компанії.

Наприклад, виявлено шкідника чи хворобу рослин. Найбільш простий варіант для агронома – скористатися відповідними хімікатами. Але ж ефективнішим було б спочатку порахувати більш вигідніший для компанії варіант. Може витрачати кошти на обробку та хімію буде дорожче, ніж не робити нічого?

Щоб відповісти на це питання потрібно провести аналіз та відповісти на питання:

  • Скільки компанія втратить врожайності, якщо не реагувати?
  • Чи не відобразиться це на якості продукції в цілому?
  • Якщо не реагувати – про який фінансовий результат (зниження прибутку) йде мова?
  • Скільки коштує обробити посіви та зупинити хворобу (шкідника)?
  • Чи то компанія заощадить кошти, якщо відреагує та понесе додаткові витрати?

І такі питання може ставити собі будь-який керівник відділу чи виконавець. Але цьому треба вчити, треба працювати із людьми.

Як саме це робити – вирішувати тільки вам у своїй компанії, немає одного правильного сценарію чи моделі.

Залучення консультантів – найефективніший і швидкий спосіб отримати погляд зовні та отримати професійні рекомендації. На багато речей не ми не звертаємо уваги, якщо бачимо їх щодня. В консультантів немає особистих інтересів (якщо вони незалежні), отже вони об’єктивно сприймаюсь дійсність та відносини працівників у колективі.

У той же час, всі внутрішні зміни можна зробити лише маючи команду ентузіастів чи хоча б одного. Такий співробітник повинен мати повноваження безпосередньо від власників та звітувати їм. Вже ініціатори знайдуть шляхи залучити інший персонал до змін та вдосконалень.

Як свідчить світова практика, невдачі у реалізації проектів чи ідей відбуваються не на технічному або управлінському рівні. Можна ідеально намалювати картину, але вона не стане реальною без підтримки людей.

То що ж робити?

Ефективне управління ресурсами може значно збільшити прибутковість компаній. І тому є багато прикладів. Скільки б ресурсів у вас не було, їх завжди буде недостатньо якщо ви ними не можете правильно розпорядитися. Правильне розпорядження – це цілі та їх фінансове відображення, та прийняття прорахованих фінансових рішень кожного дня.

Три кити ефективного розпорядження – це планування (стратегічне та фінансове), контроллінг (із його частиною – контролем) та робота із людьми. Неможна сказати який із цих китів є найважливішим, бо працюють вони тільки разом. Вони гарантують рух у завданому напрямку, із завданими цілями, із правильним розподілом сил та ресурсів, та із людьми, які своєчасно інформують про важливе та малі задачі зважено виконують самі.